“Het gaat niet om het proces, maar om het waardesysteem dat erachter zit”

Wat is uw visie op duurzaam en vitaal organiseren in de toekomst?

Tijdens de eerste industriële revolutie zijn we heel goed geworden in het eenvoudiger maken van zwaar fysiek werk. Momenteel zitten we in een fase waarin we ook het denken van de mens aan het automatiseren zijn. Dit heet ook wel de second machine age. Dat betekent dat heel veel denkwerk ook zal gaan verdwijnen. Tachtig procent van het werk kan een computer sneller en veel beter dan de mens. En alleen voor die laatste twintig procent hebben we nog mensen nodig. Ik voorzie de eerste grote veranderingen in het vervoer, waar uiteindelijk geen chauffeur meer nodig zal zijn. Maar ook bijvoorbeeld de advocatuur en zorg zal compleet veranderen door de invloed van computers. De hoeveelheid werk die gedaan moet worden, wordt gewoon vele malen kleiner. Het gaat dus om hele specifieke functies die moeilijker te vervullen zijn. Ik denk wel dat we heel veel programmeurs nodig hebben. Er wordt steeds meer gekeken of je specialist bent in wat je doet. En je bent alleen maar een specialist op het moment dat je talent daar ook echt ligt. Dat gaat heel veel impact hebben.

Omdat er in de toekomst minder werk is en we veel meer tijd overhebben, zullen we meer aandacht kunnen besteden aan bijvoorbeeld sport en bewegen. Deze megatrends zijn als een megatanker die op ons afkomen. Je kunt ze onmogelijk niet zien. Alleen brengen deze trends hele grote verandering met zich mee. Daar sluiten veel mensen hun ogen voor, omdat ze dat niet wíllen zien.

In tijden dat de wereld exponentieel verandert, moet het organisatiemodel daar ook absoluut op aansluiten. Als je je organisatie niet anders organiseert, heb je by default al verloren.

Hoe organiseert een bedrijf zich zonder managers?

Werkgeverschap vind ik van nature best asociaal. Een baas vertelt een medewerker wat diegene moet doen. Of een manager zegt dat hij een x aantal mensen ‘onder’ zich heeft. In het dagelijks leven is iedereen gelijkwaardig, maar in het bedrijfsleven gaat die vlag nog niet altijd op. Dat vind ik vreemd. Het voelde voor mij heel erg onnatuurlijk om een manager te zijn. Ik kwam in aanraking met het cellenmodel van CMG en daarna met het handboek van Valve, een gamestudio. Hierdoor raakt ik zo geïnspireerd, dat ik ook voor Voys een soortgelijk handboek schreef. Met het handboek waren een aantal dingen afgevangen, maar een aantal dingen ook niet. Samen met een andere collega, een strateeg en een operationeel hrm’er zijn we gaan zitten voor een nieuw organisatiemodel. We analyseerden alle taken en rollen van een manager en dachten na hoe we deze allemaal konden terugleggen bij onze medewerkers. Na twee maanden van sparren, pitchten we het idee bij onze collega’s. En na hun goedkeuring ontstond het Voysmodel. Dat houdt in: geen management, geen functies, projecten die medewerkers op eigen initiatief kunnen starten en stand-ups.

Hoe ondervang je geen management en functies?

Sinds kort zijn we ook bezig met het implementeren van Holacratie. Dit is eigenlijk een besturingsmodel voor bedrijven, waarbij continue iteratief wordt verbeterd. We werken niet met functies, omdat je hiermee juist hokjes en afstand van verantwoordelijkheid creëert, en daarnaast beperkingen schept. In plaats daarvan werken we met rollen. Alle rollen binnen Voys worden verdeeld over verschillende personen. Deze rolverdeling verloopt in goed overleg en kan regelmatig wijzigen. Door deze verdeling is het makkelijk om elkaar aan te spreken, want het is puur op de rol, niet op de persoon. Iedere twee weken komen we samen en begint een proces dat door een (interne) facilitator wordt begeleid. Mensen vertellen over hun persoonlijke spanning binnen de uitvoering van hun rol. Dit is niets anders dan ruimtespanning tussen ‘hoe het nu is’ en ‘waar je naartoe wilt’. Uiteraard is dit voor iedereen weer anders. Door collega’s word je uitgenodigd om na te denken hoe zij jou maximaal kunnen ondersteunen bij het oplossen van je eigen spanning. Daardoor blijven mensen zelf probleemeigenaar, maar wordt wel actief gebruik gemaakt van elkaars kwaliteiten. Met deze ontwikkeling zijn we nog niet zo lang geleden gestart.

Welk beeld staat symbool voor de huidige vitaliteit van uw organisatie?

Ik kies bewust voor een afbeelding waar meerdere mensen op staan. Ze zijn samen iets aan het doen om een einddoel te bereiken. En het moet niet al te gemakkelijk zijn. Het teamwork dat je hier ziet is fundamenteel anders dan een sport waarbij je moet winnen. Het is veel relevanter om het spel te spelen.

Hoe zorgt u dat mensen optimaal inzetbaar blijven?

We willen dat mensen lol hebben in hun werk én groeien als persoon. Daarom heeft iedere medewerker beschikking over €1500,- ‘ontwikkelgeld’ dat iemand jaarlijks zelf mag besteden aan een leuke studie, opleiding of training.

We stimuleren gezondheid op diverse manieren. Iedereen krijgt een goede en toffe fiets van het werk in bruikleen. Mensen komen daardoor vaak op de fiets naar het werk. Daarbij komt dat iedereen gratis kan sporten bij de sportschool aan de overkant. We hebben een tafeltennis staan, zodat in de middag kan worden getafeltennist. Het zit in de cultuur om na de lunch even naar buiten te gaan. Overal liggen ballen en er wordt dan ook regelmatig gevoetbald. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen op die manier beter kunnen presteren. Mensen gaan dan een stuk lekkerder en energieker de middag in.

We kennen ook het flitsverlof. Op het moment dat je je niet lekker voelt, of je hebt een korte nachtrust gehad, moet je niet koste wat kost verschijnen op kantoor. Mensen nemen dan een flitsverlof: ze werken dan een halve of hele dag niet, zodat ze later weer uitgerust op kantoor komen. Dit geldt als een gewone ziektedag. Ik vind het heel vreemd dat dit bij sommige werkgevers ten koste gaat van een vrije dag. Bij ons is het ouderschapsverlof voor vaders twee weken in plaats van twee dagen. Ook moedigen we mensen aan om niet hun mail te installeren op hun mobiele telefoon. Dat is namelijk een enorme stressfactor. Een andere manier waarop we een goede werk-privé-balans behouden, is de afspraak dat niemand langer doorwerkt. Op het moment dat iemand zijn werk niet af heeft, hebben we eigenlijk te weinig capaciteit. Voor mij zijn al deze voorwaarden zowel goed werkgeverschap als ook organisatiebelang. Ik geloof namelijk in welvaart én welzijn. Bovendien wil ik een hoog rendement in de organisatie. Gelukkige mensen maken gelukkig klanten. Maar gelukkige mensen functioneren ook veel beter in een organisatie.

Op welke wijze stimuleert u persoonlijke leiderschap?

Van nature hebben wij altijd al redelijk wat persoonlijk leiderschap gehad in het bedrijf. Vanaf het begin hebben we daar de juiste mensen voor aangenomen. Als je het hebt over persoonlijk leiderschap, dan gaat het in mijn optiek fout gaat bij de mensen dit moeten stimuleren: managers of leiders. Een fundamenteel verschil is dat managers zich ergens mee bemoeien, zonder dat daarom wordt gevraagd. Leiders daarentegen worden gevraagd om zich ergens mee te bemoeien, omdat ze beschikken over persoonlijk expertise en kennis, om hun helikopterview en vermogen om makkelijk beslissingen te kunnen nemen. Op het moment dat een medewerker initiatief neemt en dit een succes is, groeit het zelfvertrouwen van de medewerker. Maar stel dat dit fout gaat. Een leider zal zeggen: wat vervelend, op welke manier kan ik je de volgende keer ondersteunen? Een manager zal zeggen: dit doen we nooit meer. Op dat moment is het complete initiatief eruit geslagen en zal deze medewerker ook nooit meer initiatief (durven) tonen. Als er geen fouten worden gemaakt, gebeuren er geen nieuwe dingen, en leert de organisatie dus ook niet. Bij Voys worden soms hele dure fouten gemaakt. Dat is uiteraard even slikken. Het is het leergeld dat je met elkaar betaalt. Maar daar staan zoveel mooie aspecten tegenover. Dat betaalt zichzelf weer uit. Toestaan dat mensen fouten maken is cruciaal. Eigenlijk moet je dit vieren, want we hebben een manier gevonden waarop het niet werkt. Ook dat is waardevol.

Hoe behoudt u veranderdynamiek binnen de organisatie?

Ons bedrijf groeit in rap tempo. Iedere maand komen er drie nieuwe medewerkers bij. Er verandert standaard al heel veel. Mensen zijn dus al wat makkelijker in veranderingen. Binnen Voys wissel je iedere zes maanden van werkplek, de stoelendans. Afdelingen worden dan gemengd om kruisbestuiving en kennisdeling te bevorderen. Werkplekken volledig flexibel maken, is juist heel dom, omdat mensen van nature behoefte hebben aan hun eigen workspace. Daarnaast vinden we het belangrijk dat iedereen op de hoogte is van elkaar en de ontwikkelingen binnen de organisatie. Elke dinsdag en donderdag om klokslag twaalf uur hebben we een staande mini-vergadering, de stand-up, van maximaal een kwartier. Iedereen beantwoord dan kort de vragen: wat heb je gedaan, wat ga je doen en waar loop je tegenaan? Verandering implementeren wij vaak in de vorm van een experiment. Daardoor blijft het luchtig. Het initiatief komt ook uit de mensen zelf. Die willen bijvoorbeeld een nieuwe samenwerkingstool uitproberen. Bevalt het experiment, dan wordt het uitgerold. En op het moment dat het niet werkt, moet je dat ook durven toegeven. Mijn ervaring is dat mensen altijd willen meedoen aan een experimentje. Wat mensen niet willen, is dat voor hen wordt bepaald wat ze moeten doen. Het is dus simpelweg hoe je er als organisatie mee omgaat. Een experiment betekent ook dat je niet in een keer hele grote veranderingen doorvoert. Alles gebeurt in kleine stapjes. Zo streven we naar ‘iedere dag een procentje beter’. Veranderen doet dus iedereen, het zit echt het DNA van Voys.

Hoe gaat u om met doorstroom van medewerkers?

Mensen makkelijker laten uitstromen, is volgens mij de basis van duurzame inzetbaarheid. Vooral op het moment dat ze niet meer op hun plek zitten. Persoonlijk vind ik dat als een medewerker beseft: ‘ik leer niet meer’ of het ‘vlammetje wordt minder’, dat je diegene moet aanmoedigen om iets anders te gaan doen. In ons handboek staat dat als je meer dan vijf jaar bij Voys werkt, we je actief begeleiden naar een nieuwe baan. Binnen onze organisatie is dit geen taboe. In Nederland zijn we heel slecht in het afscheid nemen van iemand. Dit komt door onze cultuur, maar ook mede door het ontslagrecht. We leven in een wereld waarin corporates nog steeds niet fatsoenlijk met hun mensen omgaan, dus ik begrijp dat dit ontslagrecht er is om medewerkers te beschermen. Tegelijkertijd beschermen we hier geen mensen mee, maar maken we ze juist ongelukkig, omdat ze daardoor niet verder groeien.

Stel: er heeft zich een wonder voorgedaan en alle inzetbaarheid problemen binnen uw organisatie zijn verdwenen als sneeuw voor de zon. Waaraan merkt u dit als eerst?

Als het wonder heeft plaatsgevonden is er nog meer persoonlijk leiderschap. Hiermee scoren we al ‘off the charts’, maar ik vind dit nog het grootste hiaat in het bedrijf. Daarbij hoort ook dat we elkaar weten aan te spreken op elkaars rol en bijbehorende verantwoordelijkheid. Als we deze twee dingen goed weten te tackelen, dan scoren we een 9.